一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以后，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他 們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。

　　我在想，一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責；而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。
　　在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰略性調整是由于領導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沉痛的事。所以，我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。但是我，作為董事長，以企業發展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹慎，避免受損失；一種是要求突破、創新，就一定會犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭，去搶；去拼!我們必須在毫無經驗的情況下進入新的領域，投入人力、物力去嘗試，由于我們看不清方向，由于我們沒有掌握方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。
　　在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，只不過領導寬容，沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閑置，價值6000萬，是1997年前后聯想買的。當時我拍板準備發展制造業，由于后來要全力支持別的業務，我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億，6 000萬是多大的分量啊。負責組織這 項工作的同事也都全部調整，也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起分分合合多少次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由于我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。
　　當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎么辦？今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎么樣要求楊元慶。我對元慶說的只能是：一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路；二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本；三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!
　　我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激昂。
　　以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說：“我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：“發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們――股東們，員工們，對他們――企業管理的直接負責人，要嚴格要求，要批評，要提意見；同時也要鼓掌，要吶喊，要叫好!我們上下一心，精誠團結，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗仗，我們互相鼓勵，依然戰歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣!