【賽迪網獨家特稿】1996年的聯想，是一名追趕者。那年底，一本《聯想為什么》，從案例分析的角度，把聯想在夾縫中崛起的秘密及其核心競爭力，通過“貿工技”、“斯巴達克方陣”、“縫鞋墊”和“做西服”等富含柳傳志語言特點的詞匯，第一次系統地呈現在了世人面前。

　　八年荏苒，2004年的聯想，領跑者的地位已很穩固。但這一次，以一系列大刀闊斧的變革舉措，為我們揭開了聯想新“三年規劃”的面紗。選擇這樣一個時間，面對這樣一個市場，坐擁這樣一個規模，聯想的調整為什么？專注又為什么？國際化還為什么？不但是聯想，這其實已經是從脫去冬裝的眾多中國企業，所迫切需要知道的問題。
　　1、標本企業的變革：能否形成綜合競爭力？
　　意味不同的問題，有性質不同的答案
　　一項純屬自身發展的“三年規劃”，一次純屬企業內部的架構調整，一些純屬工作需要的崗位分工，卻引起了業內外的廣泛關注，甚至爭論和質疑。這就是聯想，一家典型的IT中國IT企業，在2004年2月的現在所要面對的。
　　在聯想完成舊三年規劃之際，外界特別是媒體的反響頗為熱烈，這倒印證了聯想在中國IT行業備受矚目的地位。用2月18日晚聯想董事局主席柳傳志在Q3業績發布會上的話說：“國內媒體對聯想的發展的許多議論體現了大家對聯想作為國內IT企業領頭羊的高度關注，也是大家對于國內一批像聯想這樣的面臨多元化發展、面對國際化競爭的企業發展前景的關注。”臧也罷，否也罷，聯想之所以為聯想,正是因為有這種敢為天下先的舍我其誰的負責精神。
　　聯想為什么會面臨如今的市場處境，為什么會有如此劇烈的調整，為什么是現在？為什么有如此之多的目光在關注和解讀這個企業變革的典型標本，為什么是業務歸核化，為什么要市場遷移，為什么要復合營銷，為什么建立新矩陣結構，為什么新生代統帥業務第一線？為什么要讓自己的員工“如狼似虎地出去搶食”？聯想的新三年戰略是什么？其中的原由又是因為什么？僅僅是管理嗎？僅僅是戰略嗎？僅僅是執行力嗎？僅僅是核心競爭力嗎？僅僅在于企業文化嗎？
　　顯然，楊元慶正在進行的是系統改革和綜合競爭能力的打造。在我們看來，這些競爭力，包括戰略、管理、技術、企業文化、執行力、渠道、價格、供應鏈、制造、客戶關系等競爭力，而非簡單一句核心競爭力的打造所能涵蓋。同時，聯想正在進行的企業再造，也日漸透露出圍繞市場變革重新構建業務鏈，提升每一個環節的競爭力，通過各個環節競爭力的聚合效應，形成綜合競爭力的強勢姿態。
　　柳傳志時代的“聯想為什么”，和楊元慶時代的“聯想為什么”，顯然是兩個意味不同的問題，自然，答案也將是兩種特質不同的答案。但他們對于聯想上一個“三年規劃”執行情況回顧，卻達成了相當的一致。
　　2、三年規劃：來自柳楊的內省
　　聯想未能完成上一個“三年規劃”的原因主要來自三方面
　　2月18日晚，柳傳志、楊元慶在香港發布會現場以一種平和的心態，來面對視頻會議另一邊參加聯想2003財年第三財季業績發布會的內地媒體。
　　值得回味的是，在講到上一個“三年規劃”時，不管是柳傳志還是楊元慶，都對未能完成既定目標做出了一定的內省。在楊元慶看來，聯想未能完成上一個“三年規劃”的原因主要來自三個方面：首先是對市場的預期偏于樂觀，致使目標定得過高。“2000年制定規劃時，很多目標及策略是以2000年以前互聯網高速膨脹帶來的產業蓬勃發展為參照制定的，未能準確預知之后的增速放緩和調整。”楊元慶坦承。
　　其次，對正式加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計也有不足。聯想認識到，自己過去的成功在一定程度上得益于本地化運作的優勢，得益于中國市場的特殊性所帶來的“沼澤地”優勢。而加入WTO后，中國市場快速融入經濟全球化的競爭中，原來的市場屏蔽逐步消失，國際巨頭以前所未有的重視及投入來拓展中國市場。在這種情況下，聯想準備得不夠充分。
　　另外，聯想對多元化業務的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進一步積累經驗。由于對多元化發展的復雜性估計不足，業務面卻幾乎在同一時間內開始啟動，使得領導人精力分散，這不僅影響了新業務拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到聯想核心業務競爭力的提升。楊元慶反省到，對于多元化拓展所需要的資源，包括財務資源、人力資源、領導資源及職能管理架構的匹配等因素，缺乏更精細化的規劃。
　　需要指出的是，上述三點絕不僅僅是聯想一家，而是這幾年來整個中國IT產業所共同面臨的難題。其中，對互聯網和多元化的判斷失誤，也是一個世界性的問題，有時確實非人力所能為。不過，聯想交的“學費”，與其整體規模來比，還只算是一個零頭，畢竟從第三財季的業績看，聯想還是保持了一定的增長速度的，其利潤率、現金流狀況還是得到了資本市場的肯定。在這種情況下率先“砸掉瓶瓶罐罐，扔掉壓艙石，撥轉航向”，自省并拿出切實的變革舉措，絕對是一種勇氣。
　　3、變革要解決的核心問題是什么
　　建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構
　　根據過去三年的經驗教訓，和對未來三年中國IT市場的評估，這次聯想的調整主要集中在以下三個方面，其著眼點歸根結底就是兩個：客戶和效率。
　　調整之一，專注于核心業務和重點業務，資源投入與業務重點相匹配。未來三年，聯想的核心業務依然是依托公司運營平臺和管理平臺的PC及相關產品業務，這一部分的正式名稱叫“信息產品業務群”，它合并了上一個“三年規劃”中誕生的商用IT、消費IT兩大業務群組，由副總裁呂巖領軍；未來三年聯想會重點發展的業務是手機，執行這一使命的“移動通信業務群”，將主要借助公司管理平臺和運營平臺進行運作；其他的業務，如IT服務等，則鼓勵以更靈活的機制促進健康發展。(詳見下圖)
　　針對于外界對“專注”可能的曲解，聯想高層人士解釋道，專注并不意味著放棄多元化發展的總體思想。專注是把資源、組織架構設計和領導精力更集中在核心業務和重點發展業務上，以此為核心業務建立更強的競爭力，為重點發展業務移植公司現有競爭力并建立新的競爭力。這其中包括以核心業務為主線設置組織架構，以公司的職能性資源重點支持核心業務和公司的財務資源投入重點發展業務。
　　值得注意的是，解決多元化與主業之間的矛盾，不是一句空話，沒有合理的結構設置和人力資源安排，一切口號都是零。照此分析，我們發現，這個業務結構較之上一個“三年規劃”中的六大業務群組，不僅僅是數量上少了一半，布局層次也清晰了不少。此外，國際業務、企劃兩個新“三年規劃”中的重點和難點，則由喬松和劉軍兩位高級副總裁親理，更顯示出聯想在具體業務、戰略決策等環節上用人水平的提升。
　　調整之二，聯想將針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構。其中，首先包括針對不同客戶需求建立相匹配的營銷模式，即以客戶導向為前提，優化現有渠道分銷模式，建立面對大客戶和中小企業的直接銷售模式；其次是建立更加客戶導向的組織架構，具體是統一中央市場平臺，研究、識別不同類型的客戶需求，指導整體市場工作；再次，進行區域管理及指揮前移，使營銷貼近客戶，深耕細作區域市場。把原來的七個大區整合為四大區，十八個分區，最后讓核心業務統一業務群。通過對營銷和組織模式的變革，使得聯想一方面對于客戶的覆蓋更加全面，另一方面實現最低成本的業務模式，為不同類型的客戶提供相匹配的服務，全面提升市場競爭力。
　　調整之三是提升公司整體運營效率。首先是減少環節，更貼近客戶，快速響應需求。其次是優化業務組合，實現更加合理的資源配比。其中包括：資源下放前端，提高資源的產出效率;對職能系統進行結構化調整，降低費用；“專注”，使財務結構更加優化，半年內見成效。聯想高層充滿信心地表示，這三大變革將會帶來這樣的影響：為客戶提供更具競爭力的產品、技術和服務；為投資人提供更好的回報。
　　記者手記:拍拍肩膀，鼓鼓勁兒
　　要說起中國企業，特別是IT企業所肩負的那些非企業使命和責任，相信許多人都會義憤填膺地說出個所以然來。但真要碰上點事兒，民族企業應該怎樣怎樣，優秀企業應該怎樣怎樣，領頭企業應該怎樣怎樣等這樣的話，就會不由自主地從許多地方迸發出來。
　　就拿這次聯想來說吧，僅僅是因為沒有完成自己的上一個“三年規劃”，就引來了一堆口誅筆伐，好像不這樣，就會國將不國，企將不企。而實際上，聯想既沒有虧損，也沒有假賬，更沒有侵害消費者。有時候我在想，如果按對待聯想的方式來對待安然、安達信那樣的“大過”，那些企業的老總豈不是非得當場自裁以謝天下？!
　　要知道，企業的使命實際上很簡單，就是賺錢。能賺錢的就好，不能賺錢的就孬。當然，作為一個現代企業，關心大眾、關愛社會、造福國家的心和行動是要有的，但這只是現代經濟環境下的一種社會資源和物質資源的特殊配置和調劑形式，并不是一個企業的根本。而且，經濟越發達，分工越細密，就越要求企業一心辦好自己的事情，從而為社會的整體進步和經濟的整體發展添磚加瓦。這其實是一種博弈，一種“一榮俱榮，一損俱損”的博弈。
　　榮的方面，美國公眾對于IBM的態度就是一個很好的例子。美國人從來沒有因為IBM“只顧自己”而對之大加詬??；同時，IBM也從來沒有因為自己是一個要賺錢的企業而放松自己在技術創新和慈善事業方面的投入。在這場博弈中，美國公眾和IBM都是贏家。損的方面，早些年，發生在中國的礦泉壺大戰太典型了。在那場博弈中，公眾及其代言人(一些不理智的媒體)親手無意地“謀殺”了一個產業。
　　我相信，沒有人希望聯想及其他中國IT企業自此就“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，而且，在長大的道路上，他們要碰到的困難還多著呢，“現在得點小感冒，產生點抗體”，沒什么不好的。
　　那么，在這個過程中，公眾及我們這些代言人們，作為博弈的一方，該住哪處使勁兒？很簡單拍拍肩膀、鼓鼓勁兒，不就成了。
　　4、變則通，通則久，通則不痛
　　聯想大動干戈是為了整合所有要素，構建一種新的企業運作模式
　　不難看出，客戶和效率是三大變革的終極目標的，考察標準只有一個，就是最終的結果。用聯想人自己的話說，以前做事往往追求過程，不太注重結果，往往是事兒辦得熱熱鬧鬧、人聲鼎沸就行，至于最后由于這一活動，帶動了多少銷售，多賣出了多少產品，就顧不過來了。一句話，是坐店式的“等客上門”。
　　這次的一大目的，就是要真正接近客戶，使企業與客戶之間的關系從間接接觸到直接接觸，通過市場前置，“短鏈經營”，減少環節，以更加貼近客戶的方式更快響應市場需求。具體說來，將來18個分區的總經理會享有更多的資源和決策自主權，減少渠道中的產品周轉次數，力爭一次就使得產品到達客戶。在銷售方式上，聯想甚至要針對以民營外資企業等為代表的“常旅客”，采用電話營銷這種“近身戰術”。種種跡象表明，聯想這次是把客戶鎖定為自己“虎狼之師”的首選。
　　第二大調整目標是效率，原先聯想的體系結構是過于復雜的矩陣結構，業務群之間、事業部之間、總部與地方之間，交叉節點不少。經過這次調整，聯想的組織結構和業務模式相對簡單許多：一方面，核心業務都集中在了“信息產品業務群”這一個單元；另一方面，只要產品研發、生產方式類似，就將其研發、生產整合，只要銷售模式類似，就將銷售渠道整合，控制住這兩端，就像握住了跳繩的兩個把兒，把中間環節一齊串了起來。不會再出現在同一個賣場中，左手是聯想商用精品營銷服務中心，右手是聯想家用“1+1”專賣店，讓SOHO用戶和家庭用戶無所適從的現象了。當然，這必然帶來終端店領域的整合，這是后話。
　　變則通，通則久，通則不痛。聯想的這次動作，與其說是一次變革，不如說是一次脫胎換骨式的革命。外界沸沸揚揚的媒體炒作在這里也有其產生的合理性。聯想的大動干戈說白了就是為了把所有要素整合起來，構建一種新的企業運作模式，以適應新的國際國內市場的新形勢，柳傳志代表董事會對此表示肯定。
　　聯想的這次大舉措，在時間點上也頗耐人尋味。以前聯想發展過程中經歷的數個拐點中，變化幅度鮮有出其右的，也沒有一個像這次那樣“先聲奪人”。在我們看來，這一方面是中國企業正在全線跨越“冬眠期”使然，另一方面也是世界經濟和中國經濟大規模碰撞的產物，畢竟，中國經濟是世界經濟的一部分。
　　記者手記:自己的腰桿自己挺
　　暖陽中的楊元慶依然談笑自若，據說最近他準備搬進位于中關村工業園區的聯想研究院。三年前的楊元慶也是這樣不徐不疾地邁進聯想集團大廈的，當時的聯想新家可是“前店后廠”。三年了，這位“少帥”的兩次喬遷是否是一個隱喻？
　　盡管聯想高層在發布會上一再承認自己的不足，但期間總是給人一種雍容大度的凝重感。
　　金無足赤。對市場的預計偏于樂觀，并不是什么壞事。癥結在于達到目的的手段不能“拐大彎。”用聯想董事會主席柳傳志的話說，聯想要過河，可是船和橋并沒造好。這實際上是聯想以民族IT產業的“脊梁”自認的表現。
　　聯想是個負責任的企業，她勇于把自己的“傷痕”昭示天下。我們相信，聯想完全可以把自己的腰桿挺直，以新戰略為“靈魂”，以新的組織架構為“心臟”，調節好自己的“循環系統”，提高自身“免疫力”，全面延伸自己豐富的“觸角”，呼吸天地間之浩然正氣。
　　聯想是個負責任的企業，她勇于作先行者，把自己的經驗教訓告訴別人，聯想遇到的決不僅是自己的問題，而是我國整個產業層面的問題。憑誰問，我們今天的一大批亦步亦趨追隨聯想的民族企業或遲或早，不會遇到這樣的問題？
　　聯想是個負責任的企業，她從誕生之日起就一直秉承為產業負責的天性。從幾個漢子半間房的“草臺班子”，到已經擁有幾十億元資產的國際知名企業，聯想走過的風風雨雨可為史鑒。正如業內專家的比喻，人生病并不可怕，PC還會染上病毒呢！關鍵是看自愈能力，經過坎坷的聯想會比以往更強大。
　　聯想是個負責任的企業，對客戶負責，對股東負責是聯想自始至終遵循的生存法則。聯想素來尊重客戶，善待客戶，把客戶奉為自己的“衣食父母”，這次的坦誠面對世人，不矯情，不虛飾，本身就是對客戶的最大負責。而我們或許對聯想集團董事會在2003年財務中期報表中特別使用的“欣然宣布”字眼記憶猶新。
　　歲月如歌，柳傳志還是那么富有激情；楊元慶還是那么富有激情；聯想還是那么富有激情；一個高科技、服務的、國際化的聯想正一步步向我們走來。

　　沼澤地之外的競爭，如何能贏？
　　2月18日晚，中國計算機報社常務副社長徐東英、《中國計算機報》執行總編盧山、企業發展顧問胡延平、副總編賀宏良在聯想業績發布后緊急連線剛離開香港會場的楊元慶，通過會議電話進行了獨家專訪。

　　問：聯想自成立20年來，經歷了不少拐點，同時也邁過了不少坎，此次新三年規劃和調整，你認為有哪些機遇？其中可能遇到的坎是什么？
　　楊元慶：我認為其中的機遇還是中國市場的高速成長，同時國家經濟組成成分相應地發生了變化。具體來說，就是由政府財政、國營主導轉向民營、外資在內的多元化經濟。如果能應對得好，將能把握中國經濟高速成長的機遇。此外，現在全球行業都在進行調整，對于IT行業來說，不僅僅是把制造業轉移到中國，甚至包括品牌、營銷在內的運營系統都有可能發生很大變化。實際上，處在全球PC行業前十位的廠商，賺錢的只有包括聯想在內的兩三家，比如DELL、聯想、Acer，所以我認為行業的整合在所難免。
　　那么在這個領域保持先進的前提是對自己進行調整，要讓自己更專注在核心業務上和在具有核心競爭力的領域，并不斷加強，這樣才能同DELL這樣的國際企業展開競爭。
　　當然，這里面也有非常多的坎。無論是橫向發展(多元化)，還是縱向發展(國際化)，對企業都有數不清的艱難困苦。且不說多元化，先說二元化。當業務從一元變成二元，就是一個復雜的過程，其中能讓我們學會如何移植核心競爭力，如何建立尚不具備的核心競爭力等等。再談國際化，難度就更大，但這個坎我們非邁過去不可。如果不邁的話，就不是能否做成國際品牌的問題，而是能否生存的問題。
　　我們正在面臨著下一輪的競爭。在前一次，我們利用“沼澤地”的優勢，取得了一定的勝利。但在下一次，我們必將會面臨更激烈的競爭。

　　問：聯想的斯巴達克方陣素以執行力和戰斗力見長，對聯想而言，執行新三年規劃需要新陣形嗎？新的挑戰是什么？
　　楊元慶：企業經常變換陣形是很正常的，能經常變化，才說明管理有效、執行力強。將來，我們還要進行不斷的調整，能否成功還要看現在做的幾件事：一是看企劃班子是否更強，能否把戰略調整的方向和目標定好，而且要把操作細則想得越細越好，包括溝通、宣傳等都要想清楚；二是聯想需要打造一個更好的企業文化，強調大家要有如狼似虎的創業激情和熱情。從而保證挑選出的人選在執行任務和變換陣形時能保證效果。

　　問：談到企業文化，我們知道聯想到目前已經形成相當完善的企業文化體系，伴隨著新三年規劃的實施，你希望給聯想已有的文化當中加入哪些新的要素？
　　楊元慶：那就是更加強調業績導向。以前強調親情多一些，而忽視了業績導向，結果是職務上得去下不來，大家愿意去事業部，不愿意去大區、去一線，所以我們要把它重新樹立起來，進一步調動大家的戰斗沖動，為做百年老店積蓄力量。

　　問：此次聯想業務調整加強了電話營銷業務，這對聯想渠道有多大影響？
　　楊元慶：這次經過調整將形成更完善的營銷模式，以應對市場和環境的變化。我們強調分銷渠道仍是主體，即便將來電話銷售成熟后，仍會有80%的業務來自渠道分銷。也就是說，電話營銷實際上是用來輔助我們的渠道分銷模式。原有的渠道分銷模式具有覆蓋廣、成本低的優勢。經過優化后，將進一步提升渠道經營客戶的能力；我們希望通過電話營銷模式加強我們在過去弱勢領域的競爭能力，從而提高整體品牌的競爭力。
　　過去在應對成長型客戶時，我們的經營能力偏弱，但實際上這批客戶的影響力很大?，F在聯想采取“渠道分銷+電話營銷”的混合模式，能夠覆蓋更全面的客戶，更根本的意義是在整個營銷模式上取得優勢。
　　渠道回聲：貼近客戶，榮辱與共

　　北京駟騎公司成立于1993年10月15日，1996年正式簽約成為聯想家用、商用電腦特約代理商。面對聯想的高層大輪換，駟騎公司大客戶經理李亮芝表示：“多年的合作和發展，使我們不會因為聯想的改動而有很大的調整。但是，如果聯想做直銷，會造成客戶的競爭，給經銷商和分銷商帶來利潤和銷量的壓力。經銷商的利潤空間在哪兒？也許是我們真正要深入研究的話題。”
　　而1月14日元慶去拜訪北緯時說：“大聯想的這些合作渠道是聯想最大的優勢，誰要是放棄了自己的優勢去做事情，誰就是最大的傻瓜。”北緯總經理賈錕認為，聯想無論怎樣的變化都不會走向直銷，無論是7個大區減為東西南北4個大區，還是增加為18個小區，目的只有一個：強調貼近客戶，抓住客戶的第一手資料，滿足客戶的需求。“多少年來聯想這些渠道的命運都已經與聯想息息相關，榮辱與共，忠誠度都很高，聯想也為渠道做了很多，正所謂得人心者得天下，元慶的話讓我們大家都感到很踏實。”
　　北京北聯晨光信息系統有限公司副總經理劉風彥說：“我們的工作和以前沒有任何的變化?？紤]自己公司的發展和組織架構的搭建是否和聯想的經營理念相吻合等等，聯想每年都有變化，我們都已經習慣了在調整中前進，在變化中發展，這是很自然的事情了。就像聯想每財年的規劃，我們也有自己的年度規劃，只是這個規劃融入了很多的聯想色彩，所以對于我們這些經銷商來說，真的不覺得有什么不正?；蛘咄回５母杏X。”
　　“新人”
　　劉軍：企劃保障新三年
　　大力加強企劃系統建設，可以幫助聯想分析行業發展規、市場競爭環境，幫助聯想制定出正確的戰略目標、戰略路線等等。“能夠順利實現新三年規劃”是楊元慶對劉軍的期待。
　　俞兵：機制創新
　　對于“更加靈活的機制”，俞兵表示，它將為IT服務提供長期發展所需要的資源，包括在管理模式和激勵機制上給予支持，此外還包括獲取資源的方式。
　　喬松：糧草先行
　　聯想國際化步伐會首先從歐洲開始，而且是“兵馬出擊在糧草到位后”。所謂“糧草先行”，是指首先建立相應的基礎設施，包括在當地建立工廠、供應商倉庫、物流體系等。
　　視點
　　黃涌：客戶與管理都很重要
　　賽迪顧問執行董事黃涌在接受記者采訪時表示，PCs市場是一個相對穩定的市場，在5年內還不會有其替代品出現。因此，聯想有充足理由專注在PCs市場。
　　黃涌在談到此次聯想業務調整時，特別提到客戶與管理兩個方向。他認為對PC企業來說誰能直接掌控客戶，誰就能在未來的市場中生存。另外，此次聯想調整，也體現了市場競爭從外部價值鏈對比轉向企業內部治理的趨勢，在這個前提下企業的精細化管理尤為重要。企業的治理結構和管理將制約企業未來的可持續發展能力。只要企業解決了精細化管理、運營效率、執行力、技術創新、客戶掌控等問題，就能在市場競爭中勝出。
　　而對于由電話營銷引出的關于直銷的爭論，黃涌認為，在中國市場，基于互聯網的、面向大眾的、產品的直銷，要解決支付信用等問題，直銷才能有大發展，“這仍然需要相當長的一段時間”。