最近參加了《異地多項目計劃與運營管理體系》的培訓，感受良多。2012年，湖南灣田集團強調聚焦經營為龍頭，加大了對運營體系的推行力度。而在從去年開始迄今半年多的項目計劃的學習、交流和編制過程中，溝通問題、執行問題、協同問題等，不停的被抬上單位與集團的工作議題，所以能借此機會和各單位計劃管理工作者一起探討運營管理體系和實踐問題是非常難得的機會。
　　學習標桿在于開拓思路、尋找差距和借鑒學習，并不在于模仿和移植。我們一直在探索如何使運營工作走上正軌，提升實際營運能力。運營管理是對運營過程中輸入的各種資源進行計劃、組織、實施、控制和評估，使輸出的產品達到價值最大化的綜合管理。房地產企業的運營管理貫穿項目開發各個環節，對項目開發活動進行規劃、控制和評估，包含了流程管理、計劃管理、成果管理、決策會議、項目評價及信息管理六大體系內容，其中計劃管理和決策會議體系是核心部分，關于流程、計劃、會務體系的建設和大家一起探討一下。
　　一、關于運營系統的設計問題。以戰略為核心的運營組織系統設計，通常以戰略導向為原則；力求機構簡練、人員精干，專業管理效率高、保持競爭力；并能基于現狀管理成熟度、組織發展階段及管理能力兼顧未來發展需要，各級部門責權清晰、明確。集團營運工作主要職能為：制度制定；知識管理和資源共享；集團關鍵節點管控；一級進度計劃管控；階段性成果管理。而項目公司、區域公司則具體負責項目計劃的執行和反饋；項目預案的審核與控制；項目進度計劃及目標成本的審核與控制等。運營管理部門不是一個負責某一方面專職業務的職能部門，而是站在集團管理角度、戰略角度，通過經營視角發現問題、分析問題、并協調相關部門或項目公司提出解決問題的建議。是一個定規則、搭平臺、管計劃、促糾偏、設指標的工作班子。
　　二、流程管理體系是制度保障體系。經常聽同事說：制度太多，流程太長。流程的優化確實有一個過程，萬科的流程體系工作從2002年開始，2005年完成；金地的流程體系工作從2003年開始，2006年完成優化。我們目前的流程并不順暢，基于分權手冊，我們有了基本的流程，但相應的制度體系并不完善。管理提升項目普遍遵循的是 先僵化、后優化（一段時間后）、再固化（運行一兩年后） 的管理思想，我們應提倡和明確 流程是做一件事情的過程，流程優化是從結果的反推 ，如果都能堅持體系建設以結果為導向的設計思路，制度、流程運用就會順暢得多。
　　三、項目計劃管理是房地產經營管理中的重點和難點。從推行半年多的經驗和教訓看，計劃的分級管理、協同及層次性非常重要。項目開發計劃一直在摸索中前行，實業公司和置業公司曾一度爭做計劃編制的標桿，在單位和集團的不停碰撞中，項目開發計劃的編制工作終于接近尾聲。年度經營計劃是以利潤為導向，開發計劃是以目標為導向，兩者相互對應和支撐，今后的項目計劃啟動工作建議分級編制，自上而下，逐步分解。計劃管理現實中房地產企業常見的問題為：僅有關注進度，與資金計劃、財務預算銜接不緊密；各自為政，可執行性差，難以考核；缺乏分級管理原則，操作復雜，無效計劃多；缺乏預警計劃；過程監控和評估不嚴格等等。2012年度集團的經營計劃已經出臺，從項目的全周期計劃到項目年度計劃再分解到項目月執行計劃，對于計劃的分解和落實，如何做好過程控制、如何防范和避免以上問題發生都將成為我們工作的重中之重。房地產企業里也是 計劃不如變化快 ，有的公司配套了明確的回顧及調整流程。但對于房產公司在設計到施工階段常常是剛性指標，屬于可控范圍；更多的運營手段是：采用計劃營運月報方式跟蹤；采用項目月報方式通報；采用考核評估方式推進；運營會議體系推動。
　　四、關于決策會議體系。這次課程對會議體系的詳盡介紹，正好和我們近期推出的《會務管理》不謀而合，房地產企業會議相對較多，會議成本高，如何開好會、提高會議效率？會議必須認真準備，沒有初稿、方案、預案的議題盡量不放在例會的議程內，只宜放在專題會中的 頭腦風暴會 之中；若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本形式由專人整理定期向相關人員傳達；在會上傳送或者展示的信息多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；主持人對突發的占用太多時間的議題，應及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；會議紀要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外)，會后由召集人送主持人審批后生效。

（作者：林映紅）