作為中國房地產企業中的翹楚，萬科的發展是以十年為單位進行戰略規劃的。王石在萬科20周年企業活動上提出，萬科未來10年的中長期發展規劃是——有質量的增長，即在進入快速增長的同時更加追求增長的質量。近幾年，萬科有質量地增長戰略漸露端倪，概括地講，主要體現在如下幾個方面：
一、積極穩固地推進戰略細分，堅持專業化和區域化經營。
1992年開始，萬科已經開始確立房地產為核心業務的戰略方向，經過剝離非核心業務和資源重組，在隨后的十年里，萬科一步步走到了中國房地產業的領導者的位置。
發展大眾住宅是萬科的明智選擇。通過市場細分，選擇最大數量的客戶市場，這是萬科成為行業龍頭的關鍵一步。另外，房地產的不可移動性和區域經濟發展的需求等因素決定了房地產的區域性特點。步入房地產行業26年來，萬科業務涉及全國50多個大中城市，萬科已躋身全球最大的住宅開發企業行列。
基于對行業的深刻理解和對客戶服務的深度要求，萬科計劃從以項目為核心的運營方式向以客戶價值為中心的運營方式轉變，從而實現有質量地增長。于是，萬科提出了基于專業化和區域化的三大策略：第一是客戶細分策略，第二是城市圈聚焦策略，第三是產品創新策略。專業化和區域化運營，是萬科成功的核心動因。
二、持之以恒地推進現代化企業制度建設，忠制度，重執行。
制度建設是企業成熟度的重要標志。誠如外媒所總結的 萬科的成功，在于企業高速發展的同時，極為重視制度建設 。這不僅能夠幫助企業度過難關，更能促使企業持續成長。
萬科之所以大力推行現代化企業制度建設，原因很簡單：正是由于萬科早期是從不規范的過程中走過來的，深知企業規范化的重要，因為不規范的經營過程會使企業經營風險無限放大。萬科接受華潤入主（2000年8月10日，大股東股權轉讓協議生效，華潤取代深圳經濟發展公司，成為萬科的第一大股東）的重要原因除了打通國際資本市場的融資渠道之外，便是引入國際大企業的規范化運作經驗，借以推進現代化企業制度建設。
王石曾在回答為什么萬科集團總部會有很強的控制力時說， 萬科有尊重制度和做事按程序的企業文化 。這種 忠于制度 和 忠于流程 的價值觀和企業文化，確保了公司制度得以自覺和充分落實。
2004年，王石在萬科20周年企業活動期間總結說： 萬科20年，走過許多彎路，付過許多代價。從中我們認識到對經濟規律的遵從，對人文精神的弘揚，是萬科企業發展的根本，我們認識到在市場中應該做簡單而不是復雜，做透明而不是封閉，做規范而不是權謀，做責任而不是暴利。 簡單、透明、規范、責任 8個字是王石對萬科20年發展經驗的提煉，也是萬科的制度建設、內部管理規范化的訴求。
三、堅定不移地推進標桿管理模式，學管理，學服務，學業務。
王石認為，從國際化的全新視角出發，以優秀的企業為標桿，審視自身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認識到，我們最大的對手不是別人，而是我們自己，我們只有超越今天的成功，才能擁有未來的輝煌。因此，王石很早前就把目光投向市場，投向國內外優秀企業，推動萬科通過確立標桿，并向標桿企業學習，提升企業自身能力。
早在萬科多元化經營時期，在經營零售業務（萬佳）過程中受日本索尼影響深刻，將索尼作為學習標桿。王石說，索尼是萬科的第一個老師。從索尼，萬科學會了營銷和售后服務。這在萬科的早期房產業務過程中起到很大的作用：萬科率先在國內做樣板房，就是受索尼營銷手法的啟發；受索尼高質量的售后服務啟發，萬科著力從物業服務領域打造自己的品牌，從而使物業管理贏得了消費者的一致認可。
之后，萬科又聯手惠普商學院開辦 萬科高級經理精英訓練營 。王石說，在房產開發的第一個10年，萬科靠學習索尼樹立起服務大旗，在第三個10年萬科希望從惠普那里吸取更多的養分。
在發展房地產業務的過程中，面臨全球化時代的挑戰，萬科管理層認為只有把視角放到未來，放到國內外優秀企業的對比上，才能真正懂得公司持續增長的內在邏輯。所以萬科學習香港新鴻基地產，提高產品品質，加強客戶關系管理。同時，萬科將美國最大的房產開發商帕爾迪作為學習標桿。學習其區域性經營，研究其持續盈利的能力和成熟的開發模型。帕爾迪是實施流水化施工組織、推行預制構件的使用、倡導定制式、產業化的少有的住宅開發商。萬科也致力于此，萬科的理念是指向一個全新的住宅生產模式——定制式、工廠化。
王石的有質量地高速增長戰略中也包含產品的標準化策略，人才團隊建設，品牌營銷等其他方面。王石的有質量地增長戰略給我們以啟發：作為行業新入者，我們更應該理清自己的戰略定位，制定出切實可行的細分戰略，堅定不移地推進現代化企業制度建設，向標桿企業學習，逐步確立適合企業健康發展的責權利機制，為實現灣田 有質量地高速增長 打下堅實的基礎。
(作者：郭曉明)
