有這樣一則故事：有一位楚人，樂善好施，見路有行乞者，便在家門口支起一口大鐵鍋，施舍粥飯。第一天熬了一升米的粥，不夠大家吃；第二天熬了一斗米的粥，引來了更多的人；第三天熬了一石米的粥，結果門口排起了長隊……眼看糧倉里的米就要見底了，楚人忙到田間收購大米，卻發現田地已經荒蕪，農夫們都在樹陰下乘涼。楚人問他們為何不耕種，農夫們說，城里有個善人天天給我們粥吃，不用勞動就有飯吃，傻瓜才下地干活呢。
      這個楚人做的是幫手，是保姆，結果讓所有的農夫都變成了懶漢。在工作中很多管理者也是這么做的：員工干不好的他去干，員工不會做的他來做。造成管理者越來越忙，員工越來越閑。最后，管理者成了保姆，員工成了懶漢。
      一個充滿懶漢的部門是沒有效率的，那么管理者應該怎么辦？我以為，管理者不能做幫手，必須做推手，推動員工自覺提升素質，使員工的能力越來越強。
      海爾的 激活休克魚 就是做推手的成功案例。海爾集團曾在9年時間內成功兼并了15家企業，成功的方法就是 激活休克魚 。他們向兼并對象注入的不是資金、設備和人員，而是思想觀念和管理模式，使企業得到有效 激活 。紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產只有1億，但虧損25億。兼并后海爾只派了三個人去，人還是原來的人，設備還是原來的設備。兼并后第一個月虧損700萬，第二個月減虧，第三個月持平，到第四個月盈利100萬。
      對 激活休克魚 ，海爾董事長張瑞敏的解釋是： 休克魚 是指魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想和行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。所謂 吃休克魚 ，即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態的企業，用海爾的管理和文化去催醒盤活。實際上海爾所做的都是推手的工作，通過推動來激活被兼并企業的員工思維，挖掘并發揮他們的潛力。
      通過對海爾案例的學習，我個人認為管理者應該主要做好以下三方面的推手工作，一是通過傳播灣田文化理念改變員工的思想，使員工認識到自己在灣田的地位和價值，真正做到與灣田共榮辱，同成長；二是對集團資源包括集團各部門、各子公司，進行有效整合，因崗定人，人盡其才，推動員工逐步達到個人設定的不同階段目標；三是加強各種理論與實踐培訓，想方設法提升員工素質。

(作者：王志林 系灣田物流公司員工)