第10期《灣田集團報》2013-03-27
（作者：郭曉明）
借鑒部分業內人士的專業意見做相關說明。商業地產就是在房地產的基礎上做商業，是以商業功能為導向，對房地產物業的需求和功能進行商業規劃，使之適應商業的經營。住宅地產與商業地產的差異主要表現在如下幾個方面：
一、功能用途差異
這一差異顯而易見，住宅的功能就是居住，但是商業則有太多的功用。例如，購物功能、餐飲功能、娛樂功能、休閑功能、商務功能等等，功能差異巨大。即使是購物功能，又可以細分為百貨店、大賣場、倉儲超市、生活超市和專業店等。
二、目標客戶差異
住宅的目標客戶通常會根據自身的項目定位，鎖定一定的目標客層，例如小資階層、白領階層，又或是普通老百姓，只要具備投資能力，都可以成為目標客戶，而商業地產的目標客戶則相對固定。通常來講，商業地產的目標客戶第一類就是一般的經營戶，第二類是商業的投資者。經營戶又可以細分很多種，例如主力店、品牌商、配套商戶（比如說做餐飲、娛樂的配套商戶等）。
三、地理位置要求的差異
商業的價值首先是體現在地理位置上的，所以一定要選擇商圈的核心或有發展潛力的商業地段。但對于住宅來講，地理位置選擇的彈性就很大了，荒郊野嶺可以做別墅，只要路、水、電、氣等基本配套滿足即可；商業地產項目最好處在客流、人流、車流的交匯處，這樣不僅有利于商業企業的形象展示，更滿足了商業對于 易達性 的要求，并且商業地產項目對于外觀形象展示面的要求很高，而住宅就可以不要臨界面，基本不需要形象的展示；業內講商業地產的植樹原理，地選得好壞決定樹的成活與成長。沙地與土地顯然不能種植同樣的植物。
四、消費環節差異
住宅銷售以后就直接進入了消費終端，經過裝修就可以居住使用了。而商業地產在銷售過后，是不能直接進行消費的，它還要進行招商、裝修、進貨和經營。所以，住宅是一個終端，銷售后就進入了終端消費，而商業地產則是開端，銷售只是商業經營的開始。開發商賣住宅，只要客戶有錢就行。而買商業地產不但要有投資能力，還要有經營能力，如果投資了商鋪今后活不了，商業搞不起來，那開發商是最頭疼的。所以，商業地產和住宅地產的消費環節是不一樣的，不能用住宅的思維模式來解決商業地產的問題。
五、產品設計差異
住宅地產的設計主要是基于一般性使用功能的需要，而對于商業來講，不同的業態、不同的功能、不同的產品，其設計邏輯是不同的。例如，電影院的產品設計主要考慮層高、柱距和消防等，而餐飲店的設計需對上下水和排風等格外關注。商業地產的設計需要充分滿足商業經營的需要、充分考慮業態特性、便捷性、可達性等核心因素。所以，住宅的設計與商業地產的設計思路是完全不同的。
六、營銷差異
臺灣和香港的一些銷售公司認為， 賣住宅的是小學生，賣商業地產的是大學生 ，從這個比喻可以看出，商業地產的營銷要比住宅地產復雜很多。住宅可以通過前期有節奏的營銷推廣之后火爆賣出，賣了即完成任務；而商業地產是以物業升值和商業經營收益為投資動力的，商業地產賣出或租出以后，還要考慮經營問題，還要考慮返租、回報和風險等問題。所以，整個營銷要考慮到后期運營因此，住宅地產與商業地產在營銷理念、營銷方式和營銷控制上都是不同的。
七、產品特性差異
住宅地產對產品的要求相對簡單，只要能滿足適宜居住的功能就可以，對層高、荷載等的要求也不高。但對于商業地產而言，對產品的層高、柱距、荷載、電梯（扶梯、坡梯、升降梯、觀光梯、貨梯）等都有很細致的要求，任何一個方面都有可能影響商業地產項目成敗。不同的商業業態，對產品本身的要求也不同，一般百貨店樓板的承重要達到500公斤，倉儲店的荷載就要達到1500公斤，層高可能要求8-9米，而住宅的層高達到2.8—3米就可以了。所以，產品特性差異是二者的核心區別之一。
八、盈利模式差異
商業地產的盈利通?？梢酝ㄟ^銷售、租賃、物業升值等方式實現，而住宅只能通過銷售來實現。銷售只能獲取短期的資金回籠或者解決開發商后續開發的資金問題，而租賃收益和物業升值才是商業地產投資回報的最主要形式。北京世紀金源購物中心全部持有物業，上海梅隆購物廣場投資不到5億，有機構出50億收購，卻被拒絕了，因為物業每年都在升值，而且經營收益很高。所以，商業地產核心價值是獲取長期的經營收益和資產增值。
九、資金運作差異
對于住宅地產，用銷售帶動項目的后續開發是眾多開發商的通用做法。相對于住宅地產的銷售，商業地產銷售的風險要高很多，如果商業地產也按照這樣的思維進行開發，就很有可能因項目銷售不佳而影響后續開發，這也是一些商業地產項目夭折的主要原因。商業地產的運作對于后期資金的需求量是很大的，項目建成開業后，還需要大量的資金投入才可能完成商業經營的培育期向成熟期過度，從而實現贏利。常規來講，商業地產是不能急于回籠資金的，需要一段時期的培養才能將商業經營做好，才能將商業氛圍做火，才能將商業項目做出升值空間。
上述分析可以看到，住宅地產與商業地產是兩個完全不同的領域，而我們恰恰將這兩個領域全部納入了戰略版圖。住宅+商業，帶給我們的將是高難度的專業整合、人才整合、資源整合、以及管理整合。這就需要我們深思熟慮地理清幾個問題：
1.需要理清住宅和商業各自的定位，確立運營管理思路：二者不能單純從各自運作的角度考慮后期發展，需要從人才、資金、資源、開發計劃等全面整合的角度謀求協同。以住宅地產銷售為商業地產開發提供資金支持，并實現資金快速周轉，以商業物業的長期持有獲取資產增值，并為住宅地產提供部分現金流，也可通過資產抵押獲取銀行貸款，提供流動資金，以繼續購買土地等。資金統籌、人才整合、開發計劃統籌，都將是后期業務運作效率、甚至成敗的關鍵因素。
這就需要我們以此為綱，確立好項目開發模式和開發節奏，所有項目的運作管理、計劃節奏以及人財物等資源調配需要有序地統籌安排。讓所有項目開發運作形成合力，而不是共同占用資源，形成內耗。
2.集團管控思路下，要建立能夠支撐兩種產品類別運作所需要的全面的組織架構和人才梯隊。既有人才結構以及業務現狀下，住宅與商業的組織結構和人才結構區分尚不能實現，需要在現有結構上進行人才結構的充實。在現有組織結構中有意識的從住宅和商業兩個角度進行地產主價值鏈環節的人才儲備與培養。
3.全面梳理內部流程，專業化對接業務工作。讓專業的人做專業的事，是任何一個企業做大做強的必然選擇。管理提升的相關流程方案的逐步實施，對內部體系人員的專業化水平提出了更高要求。必須有序梳理、推進和執行規范、標準的業務流程體系，實現業務工作的專業化提升。
4.健全人力資源隊伍，強化人力資源專業化建設。為了有序對接管理提升方案的實施，必須使各個業務部門具有專業、敬業、職業的團隊。所以，需要集團與單位共同努力，加強房產各主價值鏈的業務人員梯隊建設，加強人才招聘選拔、人才培養和員工職業規劃，為管理提升方案落地奠定人才基礎。
5.確立系統高效的、市場化的薪酬激勵與績效考核機制，確保專業的人、敬業的人、職業的人都能夠充滿激情地投入到管理提升和企業發展中來。
