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　　公司是不是家？ 遠看成嶺側成峰，遠近高低各不同 ，就看你站在什么角度看待這問題。說公司是家，強調的是員工要有向心力，要把公司當成自己的家那樣呵護，同時強調公司要關愛員工，給員工以合理待遇并爭取好的共同前程。這是對的。說公司不是家，強調的是公司不象我們各自擁有的那個小家。這也是對的。公司不可能那樣溫情，也不容許那樣溫情，公司需要的是 斯巴達克方陣 。
　　十年前聯想大裁員，有員工感嘆《公司不是家》，聯想董事長柳傳志回應《公司真的不是家》?，F在 灣田人 微信群又出現這篇文章，說明人們對企業文化中的 家文化 的質疑，多少認為這種文化具有虛偽性和欺騙性。所以《公司不是家》的作者明確寫道： 干脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。 員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。 不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。 作者的這種反思，不僅表現出對企業文化中的 家文化 認識片面，而且好些觀點也是不對的，具有誤導性質，這就很有必要在灣田內部進行大討論，在討論中澄清和統一思想。同時通過大討論，有利于動員大家參加和促進企業文化建設，凝聚精神力量。
　　在此，我們首先應該向把這兩篇文章發在 灣田人 微信群的員工致敬。他們這樣做，是因為他們對灣田企業文化有所思考，并間接地表達了自己的疑惑。企業需要忠誠，但更需要真誠。自我否定和自我批判永遠是人類文明進步的動力，當然也是企業進步的動力。

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　　 員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。
　　這層意思總的來說沒錯，但也必須進行修正：員工和公司的關系，從根本上來說是一種利益關系，但也有著其它許多關系，如相互呵護、相互感恩、同道同行、共享共榮等并非直接經濟利益關系的精神層面的人文關系，每一個員工都處在相對固定的崗位，與整個公司的架構又有一種組織關系。公司不是慈善機構，不養閑人，不是我們各自擁有的那個小家，身處其中可以隨意，那怕不做事也可由家人養活。甚至于你干得很好，公司因自身原因需要裁員，你也可能需要做出犧牲，這就更沒有了家的溫馨。
　　也許你會說，我們只需從紛繁的關系中抽離出 本質關系 ，才能把握真理，以便校準自己的行動方向。
　　好的，那就先看你如何行動？我們只能有兩個方向，別無選擇。
　　方向一，認識了這個 本質 ，感覺有隨時被裁的危險，更加努力工作，并為防止高層決策失誤，積極提合理化建議。這是對的。但總把自己視為客體，就很難長期做到主體與客體的統一，充分發揮你的聰明才智。
　　方向二，老板給多少錢我就做多少事，對公司發展事不關己，高高掛起。這是不對的，而且有相當一部分人就持這種態度。人的欲望是無限的，給多少錢算合理？你又怎么衡量干多少事對得起公司的回報？態度決定高度，態度如此，成績等各種表現如何也就可想而知了。
　　接下來我們做進一步的探究。員工與公司的關系首先是一種利益關系，但這種利益關系在現代化企業制度里，絕對不是一種簡單的顧工與顧主的關系。公司一旦成立和運轉，就把公司所有的人卷入其中，形成一個 經濟共同體 ，員工的提薪提職都與這個經濟共同體的運轉好壞有關。在這個共同體中，還可以有多種經濟關系和運作模式的存在，如 華為 就是全員參股的模式。 一旦上市其股東更涉及千家萬戶。
　　在這個經濟共同體中，首先得保證公司的可持續性發展，因而公司的發展就處于這個經濟體的主導地位。皮之不存，毛將焉附。這是一個很淺顯的道理。為了發展，所有其它問題都得讓位。這正如柳傳志先生在他的回應中所說： 一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責；而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。 如果在這個問題上犯 溫情主義 ，不做到一切從企業發展出發，很可能犧牲的是所有員工的利益。這就是個人利益與集體利益、局部利益與整體利益的取舍誰輕誰重的問題。公司任何人都只能讓步于公司的發展，哪怕是高管。被裁有時并不是對你工作的否定，而是客觀的需要。
　　因裁員而否定公司內部是一個利益相連、不可分割的戰斗集體，甚至把員工利益與公司利益對立起來，都是錯誤和有害的?！豆静皇羌摇范嗌賻в羞@種錯誤傾向和情緒，其悲情主義的渲染更具有危害性和誤導性。

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　　當然，我這樣說并不是支持公司隨意裁員，支持公司不顧員工死活。我只是表明，公司的發展是首先要考慮的問題，發展才是硬道理。相反，我贊成公司在考慮發展中盡可能兼顧員工利益，而且這兩者也是統一的。灣田地產集團這次管理變革，就更多地考慮了員工利益，明文規定不降薪、不下崗，實行人員內部分流。但在實施這種人性化管理的同時，我們還得保證實施競爭機制。只有競爭才能提升企業活力。干好干壞一個樣，對公司不利，對員工積極性的保護也不利。誰都不樂意干好干壞都一樣。要有科學靈活的評價機制。
　　順便說下對現在灣田地產的工作評價機制的感覺?？偟母杏X是不科學，好象很細，其實非?；\統。比如二級公司對各部門打分，就沒有可比性。工程部的計劃時間比較長，把它切割得支離破碎，讓操作者失去主觀能動性的發揮。而且其工作進度受成本部招采影響很大，一環脫節環環被動。而成本部受集團流程影響很大，職責難以劃清。營運部的計劃較為單純，獨立性強，可長可短，也便于考核。把這些部門放在一起按月計劃完成情況打分評比，而且打分只管完成情況而不管影響因素，工程部再努力也比不過其它部門。半年分數總分排名，連二級公司的領導都看出不合理，最后只好想法調整，盡量做到合理。這種打分機制又有什么意義？又怎么能調動全員積極性。再者，各部門員工內部評定工作好壞等級，人員多的一定要有 D 等，人員少的可以沒有。這更是劃地為牢。部門員工只好 D 等輪流坐莊。一個部門如果員工分工不同，工作性質差別大，實行末名否定制只能制造思想混亂，有害無益。這種評價流于形式。我們可以制訂詳細崗位職責，根據完成情況評定是否合格，優秀者需另有貢獻，如合理化建議、創造性工作產生好的經濟效果等。這樣才能激發大家的工作熱情，自覺挖掘自身潛力。
　　在科學合理的評價機制上實行淘汰制和降薪降職制。工作不合格的堅決淘汰，不遵守規章制度者堅決淘汰。工作打不開局面、不能有較大業績提升的降薪降職。因戰略性調整需要裁員，對有一定工作年限、表現好的員工可實施內部待崗制度，待崗期間公司發放基本生活費，根據公司發展可優先重新上崗。
　　人性化管理與企業發展是統一的，但有時也會出現 背離 的時候，為發展有時也不得不犧牲部分員工的利益，保護更多員工的利益和整個公司的長期利益。十年前的聯想戰略調整大裁員就是一種 背離 。當時的總裁楊元慶背負罵名，后來聯想的發展證明了他為 業務歸核化 痛下決心裁員的正確。今年3月24日，美國著名財經雜志《巴倫周刊》公布全球30位最佳行政總裁(CEO)，名單中就有聯想集團總裁楊元慶?！栋蛡悺焚潛P聯想在楊元慶的領導下急速發展，挑戰戴爾(Dell)及惠普(HP)等傳統電腦業巨頭?！度嗣袢請蟆方衲暝?1日報道：《聯想成為全球最大的個人電腦廠商》， 從2004年收購IBM個人電腦（PC）業務前全球市場份額只有4%左右、排名第七位，到登頂全球個人電腦王座，聯想從小到大、由大到強的成功探索，不僅是‘中國制造’向‘中國創造’躍升的力證，更是我國企業國際化的鮮活案例。
　　《公司不是家》的作者在文中表示： 楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰略調整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產生懷疑。 十年后的今天他可以不再懷疑。而且，即使楊元慶失敗了，也只是其戰略調整的失敗而不是裁員的問題。把 裁員 與 懷疑 聯系在一起，未免有些情緒化。把公司發展中的挫折完全歸究于領導責任而予以追問 誰的錯？ ，以此證明員工被裁減的無辜，也是一種偏激和極端。我們可以要求管理層少犯錯誤或不犯錯誤，甚至可以批評，但不能如此聯系。辦企業是高風險作業，創新更是 摸著石頭過河 ，要多點寬容和理解。如果由此證明員工的利益與公司的利益是相沖突的，我們不用以公司為家，象呵護自己的小家一樣呵護公司，那更是錯誤的想法，既傷害公司利益，從根本上也傷害員工利益。無論怎么說，公司利益和員工利益是統一的，是不可分割的，是相輔相成的。我們必須承認這個是事實，所以碰到具體問題時，不能過于偏激和理想主義。過去我們搞社會主義，就過于理想主義，在客觀條件不具備的情況下，強調人人平等，人人富裕， 打富濟貧 ，結果是沒有了競爭，沒有了動力，大家都受窮。所以鄧小平提出讓一部分人先富裕起來，強調發展才是硬道理。我們的思想不能走老路，不要向往烏托邦，要敢于直面 慘淡的人生和淋漓的鮮血 。讓少數人下崗是為了保證公司的生存發展，保證大多數員工有工作，是 讓部分人先富起來 的另樣表現，。

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　　 不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。
　　這種說法更是不正確的。人來自于自然又歸之于自然，生命有開始就有結束，你能否認生命沒有意義？人類無數的生命創造了輝煌的人類文明，人類在不斷進步的文明中不斷改善生活，不斷追求新的夢想。而人類文明的進化，都與我們每一個人的工作有關，你能說 你曾經做的一切都不再有意義 ？比如說，我們曾經在一個城市工作，后來又到了另一個城市工作，當你回到曾經工作過的城市，看到她的巨大變化，你會感到興奮和自豪，因為你曾經為她有過付出，你能說原先的工作沒有意義？
　　我們看問題不能太功利。你為一家公司工作不僅是賺錢糊口，更多的是享受勞動和創造的快樂。人有各種層次的需求，生存只是最基本的需求，精神層面的需求更是生命意義的所在。這種意義不會因為你的離開而消失，她已經融入了你的血液，積聚在你的生命中，她同時表現在人類文明的進步中。我現在供職于灣田，當灣田不再需要我，我的意義仍然表現在灣田過去和未來的成就中。過去是現在和未來的基石。
　　現代人就業有壓力，可比起大鍋飯時代，更多的是一種擇業自由的幸福。只要你肯努力，肯學習，你就可以找到自己喜歡的工作，你還可以通過努力當老板。再者，如果我們有一種好的心態，能過富裕的生活，也能過簡單的生活，我們就能更多地擁有快樂，也能更坦然地面對離職和重新擇業。生活的快樂其實與金錢的多寡沒有必然的聯系。簡單的生活有時更是真實而快樂的生活。在冷水江，有一個撿破爛的母親獨立供兩個孩子上大學，她是艱苦的，也是快樂的，更是高貴的。
　　西方工業革命大量使用機器設備，一度造成大量工人失業，但這種陣痛把西方工業推進到高速發展的軌道。歷史和現實都告訴我們，我們只有尊重歷史和現實，辯證地看待問題，才能找到正確的答案，明白自己應該保持的心態和努力的方向。

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　　現在我們來談談企業文化中的 家文化 。
　　社會組織結構最基本的細胞是家庭。相對西方社會而言，中國家庭更具有穩固性，但是現在受西方文明的影響也已經發生變化趨向于不穩固，家庭離異增多。但傳統的重視親情、相互幫襯、和諧相處仍然占據家庭觀念的主導地位?；诖?，在我們的企業文化中普遍倡導以企業為家的 家文化 ，旨在增加企業內部的凝聚力。在企業 家文化 的宣傳中，我們更多地傾向宣傳：一是公司做為 家 的溫馨和對員工的關愛，二是員工以公司為家、維護公司利益的一些表現和對這個 家 的感恩。很少宣傳 國有國法，家有家規 ，更把處罰跟 家文化 分離開來。久而久之，公司這個家只有溫馨沒有約束，引導員工進入一種虛幻之中。當一碰上裁員這類事，幻想破滅，感嘆 公司不是家 ，公司不象你們宣傳的那樣溫馨。連柳傳志先生都得站出來跟告訴幼兒園小朋友一樣告訴他的員工：公司真的不是 一個真正意義上的家
　　在我看來，以企業為家，對員工來說，只是一種職業操守，就象穿上解放軍軍裝，就得遵守 三大紀律八項注意 一樣簡單。至于虛幻到以為公司可以犧牲公司的發展保障員工利益，否則公司就不是 家 ，那是由虛幻的宣傳到虛幻的接受的結果。
　　以公司為家，其實在企業文化中只是一個比喻，強調的是公司與員工、員工與員工，都要相互關愛，盡職盡責，強調公司是大家的，不單純是股東的，強調員工必須忠誠于公司就象忠誠于自己的家庭一樣。這無疑是正確的，很有必要強調的。但我們忽視了另一個層面的宣傳，就是家庭中也不是利益均等的，也有一個利益的再分配問題，還有家規的約束。家庭有溫馨的一面，也有嚴厲的一面，并且往往是家教嚴的出優秀人才。
　　企業文化相當于軍隊的部隊文化。解放軍部隊也特別強調部隊是一個大家庭，以此促進部隊官兵和諧、戰士友愛。這就象企業文化中的 家文化 。但解放軍部隊的 部隊文化 比企業文化更富有實際內容。解放戰爭時期，我軍在部隊中大規模開展訴苦運動，極大地提高了戰士為誰而戰的覺悟。我們的戰士絕大多數是農民，土地革命又切實關系到他們的切身利益。這種看得見摸得著的部隊文化，極大地提高了部隊的戰斗力。國民黨的部隊同樣有自己的部隊文化，也有政治處，但它局限于當官的，沒有把文化深入士兵中，政治教育中更多的是空洞強調忠誠黨國和領袖，沒有象共產黨一樣把文化與士兵利益結合起來。
　　文化無處不在。中國男人討了一個外國老婆，她對你清明節一定要回去掃墓不一定理解，這就是文化差異的表現。華為喜歡招收來自農村的員工，因為他們吃苦耐勞，肯于通過奮斗改變自己的命運。這是人力資源上的文化體現。既然文化無處不在，我們的企業文化也要滲透進公司的每一個細胞，讓所有的細胞都充滿活力。這就得有切實的措施。
　　一個企業的文化特色與董事長、總裁密切相關，更需要我們挖掘、普及、提高。柳傳志 言出必行 ，所以 說到做到 成了聯想企業文化的精髓要義。任自非的自我批判鑄造了華為企業文化的自我批判精神。所以人們稱華為是一個沒有歷史的公司，一個不承認功臣的公司。海爾的企業文化核心是細節決定成功。灣田企業文化的核心是什么？ 用愛構筑美好生活。 我們需要系統的總結和詮釋，并把她落實在我們的工作中。愛祖國，愛灣田，愛工作，愛生活。用愛升華我們的情操，用愛激勵我們的熱情，用愛增強我們的責任。
　　企業文化，更應該包括思想教育工作?？墒俏覀冴P注了專業培訓，忽略了員工的思想教育。我們由誰負責員工思想教育，又有哪些計劃和方案？我們的員工存在哪些思想誤區？一切都得等到我們的企業文化更加充實起來才能回答。

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　　 作別西天的云彩 ，是徐志摩《再別康橋》中的一句。我把它拿來做標題，原意是希望《公司不是家》的 作者們 ，能辯證地看待問題，多一份灑脫， 悄悄的我走了，正如我悄悄的來；我揮一揮衣袖，不帶走一片云彩。 再引申一下，就是希望我們的灣田在許多方面，能 作別西天的云彩 ，更深地埴根于大地。
　　我的表達不一定全對，但我的心是真誠的，如轉發兩文于 灣田人 微信群的朋友一樣。
　　我希望這次大討論能熱烈展開，就此延伸到思想的大解放。這種解放的表現特征，就是敢于直言和富有批判精神。只有這樣，我們的管理改革才能真正深入和升華，才能轉化為全體員工的統一意志和行動。